CQM és un hospital privat situat al centre de Mataró, amb més de 3.500 m², 10 quiròfans i una estructura mèdica potent: uns 60 especialistes interns i prop de 90 col·laboradors externs. Des de la seva creació el 2004 han acumulat més de 40.000 procediments quirúrgics, amb una activitat que supera els 1.700 anuals segons les darreres dades disponibles.

El model amb el qual han crescut és força habitual en aquest tipus de centres: posar infraestructura, equip tècnic i personal de suport al servei de metges externs, que operen els seus propis pacients. És un model que funciona, genera activitat i omple quiròfans. Durant anys, els ha permès créixer i consolidar-se.

Cap al 2015, però, comencen a aparèixer senyals clars que aquest model té sostre. D’entrada, la dependència dels metges externs és molt alta. Són ells qui porten el pacient, qui decideixen i, en el fons, qui controlen el negoci. L’hospital queda en una posició més passiva: facilita, però no lidera.

Això té conseqüències: dificultat per construir marca pròpia, poc control sobre la relació amb el pacient i un marge limitat per créixer més enllà de tenir més ocupació de quiròfans. És un model que pot funcionar bé, però costa molt fer el següent pas.

A tot això s’hi suma un element extern: apareix un nou competidor a Mataró. Això incrementa la pressió tant sobre el mercat com sobre els propis metges, que passen a tenir més opcions. El que abans era relativament estable, deixa de ser-ho.

Internament, la propietat i l’equip directiu ja ho veuen. Si volen fer evolucionar el projecte, han de deixar de ser només una infraestructura i passar a tenir una proposta pròpia com a hospital. Això implica un canvi important: assumir més risc, invertir i, sobretot, canviar la manera de treballar.

L’encàrrec no era menor: definir si aquesta reorientació tenia sentit i, si el tenia, com fer-la de manera realista.

El primer pas va ser posar ordre. Abans de parlar d’inversors o de creixement, calia entendre quins camins eren possibles i quins no. No des d’un punt de vista teòric, sinó baixant-los a números, operativa i capacitat real d’execució.

D’aquí en surt una decisió clau: evolucionar cap a un model on CQM tingui més pes directe en el negoci. Això passa per incorporar metges al projecte, no només com a col·laboradors puntuals, sinó com a part de l’equip o fins i tot com a socis en alguns casos. L’objectiu és alinear interessos i construir una proposta més integrada.

Aquest punt és crític. No es tracta només de “contractar metges”, sinó de trobar professionals amb trajectòria i cartera de pacients que vegin sentit a formar part del projecte. Aquí l’experiència prèvia en projectes similars, com el de l’Institut de Microcirurgia Ocular, ajuda a enfocar bé com plantejar aquesta relació perquè sigui equilibrada per ambdues parts.

En paral·lel, es construeix un pla de negoci amb dues funcions molt clares. D’una banda, donar criteri intern per prendre decisions. De l’altra, servir d’eina per anar a buscar inversió amb una història coherent i creïble. No es tracta de fer un document per quedar bé, sinó de tenir clar on es vol anar i què cal per arribar-hi.

Un altre punt important és el focus. Fins aquell moment, l’hospital cobria molts àmbits: traumatologia, digestiu, vascular, odontologia, estètica, entre d’altres. Però voler fer de tot sovint dilueix. Es decideix prioritzar quatre àrees amb demanda clara i recorregut: traumatologia, medicina general, ginecologia i odontologia/estètica. Aquesta decisió no és trivial. Permet concentrar esforços, construir proposta i evitar dispersió.

A més, es treballa en la definició de procediments, tant a nivell empresarial com operatiu. Si canvies el model, no pots seguir funcionant igual per dins. Cal ordenar com es prenen decisions, com es coordinen equips i com es gestiona el dia a dia.

Finalment, es planteja un reposicionament. No només és un canvi de model intern, sinó també de com es presenta CQM al mercat. Passar de ser un lloc on passen coses a ser un hospital amb proposta pròpia.

El canvi no és immediat ni màgic, però sí que posa les bases d’una evolució clara.

CQM deixa de dependre exclusivament de l’activitat que li porten tercers i comença a construir la seva pròpia línia. Té més control sobre el negoci, més capacitat de decisió i una proposta més entenedora.

També es crea una base sòlida per créixer amb criteri. No es tracta només d’omplir quiròfans, sinó de fer-ho amb un model que aguanti en el temps i que tingui sentit econòmic i operatiu.

En resum, es passa d’un model que funcionava però tenia límits, a un projecte amb més direcció i més recorregut. I això, en un entorn amb més competència, no és menor.